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New Work

Flexibilität statt Organigramm

Digitalisierung und Globalisierung bieten neue Chancen für den Wandel der Arbeitswelt. Auf dem Weg von der Industrie- zur Wissensgesellschaft wird die Arbeitszeit räumlich und organisatorisch neugestaltet. Wissensarbeiter sind nicht mehr an den vorgegebenen Takt der Industrieproduktion gebunden, gemeinsame Arbeit erfordert Kommunikation und Austausch über die Grenzen des eigenen Arbeitsbereiches, des Unternehmens oder sogar über die Grenzen des Kontinents hinaus.

Die aktuelle Corona-Krise führt deutlich vor Augen, wie wichtig Flexibilität und Wissensaustausch für die schnelle und kreative Lösung von Problemen sind. In rasanter Geschwindigkeit vollziehen sich Veränderungsprozesse auf der ganzen Welt. Klassische hierarchische Strukturen greifen vielfach zu kurz, um geeignet auf die Komplexität der Problemstellung zu reagieren.

Wenn sich die Anforderungen an die Art des Arbeitens grundsätzlich ändern, dann erfordert dies vielfältige Neuerungen im Arbeitsumfeld und in den Arbeitsstrukturen.

New Work ist mehr als die Bereitstellung neuer Tools für Kommunikation und Zusammenarbeit

Die Digitalisierung stellt die technischen Möglichkeiten bereit, um zeitlich und räumlich flexibel der eigenen Arbeit nachzugehen und dennoch in engem Kontakt mit Kollegen und Projektpartnern auf der ganzen Welt zu bleiben. Moderne IT-Systeme bringen Menschen über Web- und Videokonferenzen zusammen, ermöglichen gemeinsames Arbeiten an Dokumenten, die flexible Zuordnung von Aufgaben und die kreative Zusammenarbeit an Smart Boards. Der Digital Workplace als neues IT-Tool stellt alle benötigten Funktionen integriert und endgeräteübergreifend zur Verfügung und ermöglicht so eine einfache und effiziente Nutzung für die Organisation der verschiedenen Arbeitsaufgaben.

Und doch wird New Work nicht alleine durch die Bereitstellung neuer IT-Tools und ITK-Endgeräte lebendig. Neben den Systemen benötigt es geeignete Arbeitsorte und Kompetenzen der Mitarbeiter im Umgang mit den neuen Arbeitsstrukturen.


New Work verzahnt Themenfelder und orientiert sich am konkreten Nutzen

Für jeden Themenbereich (People, Tools und Places) gibt es vielfältige Lösungsansätze und Möglichkeiten für Projektinitiativen. Nicht alle Lösungsansätze bieten, für sich betrachtet, einen höheren Nutzen für die Kreativität und eine verbesserte Zusammenarbeit. Gute New-Work-Umgebungen entstehen erst in der Verzahnung der Themenfelder und durch die Fokussierung dieser verschiedenen Lösungsansätze auf den konkreten Nutzen in der veränderten Arbeitsumgebung und Arbeitsorganisation.

Die Industriegesellschaft hat ähnliche Arbeitsstrukturen und Organisationsformen in den Unternehmen geprägt. Die Wissensgesellschaft ist beeinflusst von intensiver Kommunikation und Zusammenarbeit und zieht diversifizierte Arbeitsstrukturen nach sich. Für die Planung der New-Work-Umgebung bedeutet dies eine individuelle Anpassung auf die spezifischen Anforderungen des jeweiligen Unternehmens – sie ist damit mehr als die Anwendung eines standardisierten Templates.

Vielfach hängt die Produktivität davon ab, ob man für die jeweilige Aufgabe die richtige Umgebung vorfindet (Activity based working) und diese nicht bereits durch andere belegt ist, zum Beispiel Räume für Stillarbeit, Räume für Kommunikation und Zusammenarbeit, Orte für persönliche Kreativität. Diese verschiedenartigen und in ausreichender Anzahl bereitzustellenden Räume erfordern neben der Innenarchitektur eine an die jeweilige Aktivität angepasste IT-Ausstattung.

Darüber hinaus spielt die Organisationskultur eine wesentliche Rolle für die Gestaltung der Arbeit. Dabei ist die Bandbreite in der Ausgangssituation groß und der Kulturwandel unterschiedlich intensiv. Dies ist eine besondere Herausforderung für Unternehmen, die stark hierarchisch geprägt sind und daher eine starke Führung von „oben nach unten“ in ihren Strukturen verinnerlicht haben.

New-Work-Umgebungen entstehen im Gestaltungsprozess verschiedener Disziplinen

Die vielfältigen Aufgaben für die Realisierung von New-Work-Umgebungen erfordern eine interdisziplinäre Zusammenarbeit von Nutzern, Innenarchitekten, TGA-Planern, Organisationsentwicklern, IT-Architekten und Change-Spezialisten. Im Idealfall werden diese Themenfelder gemeinsam entwickelt und in eine strategisch orientierte Planung integriert.

Besonders wichtig ist dabei das direkte Zusammenwirken an den Schnittstellen oder Grenzen der jeweiligen Disziplinen. Ein gutes Beispiel dafür ist die Integration von technischen, eher funktional gestalteten ITK-Komponenten in ein anspruchsvolles Innenraumdesign. Hier ist zu prüfen, wie sich der hohe Gestaltungsanspruch mit ansprechend gestalteten ITK-Komponenten umsetzen lässt und dabei notwendige, i.d.R. wenig ansehnliche, Verkabelungen „versteckt“ werden können. Ein weiteres Beispiel für das Zusammenwirken an den Schnittstellen ist bei der Einführung von IT-Systemen ein auf die jeweiligen Anforderungen der Mitarbeiter ausgelegtes Change- und Akzeptanzmanagement. Damit kann sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter die Potentiale der neuen IT-Systeme optimal für ihre Arbeit nutzen können und aufkommende Fragen und Unsicherheiten aufgefangen werden.

Die Grafik zeigt die Komplexität des Lösungsraums – in blau die typischen Leistungsbereiche der DOK SYSTEME in Zusammenarbeit mit anderen Planern und Beratern 

Gestaltungsprozess für New-Work-Umgebungen

Im Gestaltungsprozess arbeiten IT-Architekten (in der Grafik blau) und Change-Spezialisten interdisziplinär mit Innenarchitekten, TGA-Planern sowie Organisationsentwicklern zusammen.

Die Erfahrungen von DOK SYSTEME zeigen, dass diese interdisziplinäre Zusammenarbeit am besten funktioniert, wenn die Beteiligten jeweils übergreifendes Wissen und Interesse für die anderen Fachgebiete mitbringen, so dass ein Austausch auf Augenhöhe möglich wird.

Darüber hinaus erscheint es für einen erfolgreichen Gestaltungsprozess im Vorfeld von großer Bedeutung zu sein, sowohl die strategische Unternehmensperspektive (strategische Ziele des Unternehmens, Geschäftsmodell, Einsatzbereiche und Potentiale für New-Work-Umgebungen) als auch die konkretisierten Teilstrategien für Unternehmenskultur (People), ITK-Einsatz (Tools – insbesondere zum Digital Workplace) und Office Design (Places) herauszuarbeiten.

Mit diesem Set an strategischen Vorüberlegungen sind die Unternehmen gut gerüstet für den weiteren Gestaltungsprozess, der ebenfalls ganzheitlich angegangen werden sollte, um die verschiedenen Themenfelder vor dem Hintergrund der Wirtschaftlichkeit auszubalancieren.

Neu eingeführte Tools und Software führen nicht von alleine zu einer Verbesserung der Arbeitsprozesse. So sind beispielsweise auch in Teamlösungen auf die Unternehmenskultur und -prozesse zugeschnittene Templates und Vorgehensweisen zu etablieren, um nicht das gegenteilige Ergebnis vom eigentlichen Ziel zu erzeugen.

Um die rationale aber auch die emotionale Akzeptanz der Mitarbeiter im Veränderungsprozess zu stärken, sollte ein solcher Wandel parallel zu technisch orientierten Umsetzungsmaßnahmen professionell begleitet werden. Denn nur wenn die Veränderung vom Anwender akzeptiert wird, kann das neue Konzept erfolgreich sein. Mit einer guten Change-Strategie, die die Bereiche Motivation, Kommunikation, Akzeptanz und Qualifizierung berücksichtigt und miteinander verbindet, etabliert sich die gewünschte neue Arbeits- und damit auch Unternehmenskultur.



Dipl.-Betrw. Karoline Valentin |
Senior Consultant | Tel. +49 (0) 5131 49 33 0



Dipl.-Ing. Nils Küster |
Senior Consultant | Tel. +49 (0) 5131 49 33 0

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